钜派投资的转型之路 第三方财富管理公司的投资管理挑战与重构

作为中国第三方财富管理行业的先行者之一，钜派投资集团（下称“钜派”）曾凭借高速扩张的代销模式站上行业潮头，也因风控失守与宏观转向而深陷兑付危机。其兴衰轨迹折射出第三方财富管理公司在投资管理环节普遍面临的深层矛盾：当“卖产品”的佣金驱动逻辑与“管资产”的信义义务发生冲突，机构应如何回归本源、重建能力？本文以钜派为样本，梳理其投资管理演进脉络、剖析核心问题，并探讨第三方财富管理公司重塑投资管理价值的可行路径。\n\n一、钜派投资发展简史与投资管理定位\n\n钜派投资成立于2010年，创始人胡天翔、周忻等人凭借房地产与金融行业资源，抓住中国高净值人群扩容与刚性兑付预期下的非标固收红利，迅速搭建起覆盖财富管理、资产管理、私募股权的综合平台。2015年，钜派在纽交所上市，成为国内少数赴美上市的第三方财富管理机构之一。\n\n从商业模式看，钜派早期更像一个“精品产品超市”：上游对接房地产基金、信托计划、私募股权基金等资产端，下游通过理财师团队向高净值客户分销。在此阶段，其投资管理职能主要体现为产品筛选与准入，而不涉及底层资产的实际运营或主动管理。这种“代销+跟投”的模式让钜派在规模上实现爆发：2016至2018年，其资产管理规模（AUM）一度突破千亿元，但这背后，真正的投资管理能力建设并未同步跟上。\n\n二、投资管理能力断层：从产品筛选到风险暴露\n\n1. 尽调形式化与底层资产虚化\n在非标固收类产品中，钜派大量承销房地产私募基金与供应链金融产品。事后复盘发现，部分项目的尽职调查严重依赖融资方提供材料，缺乏对底层项目土地、现金流、担保措施的真实性核验。一度出现的“钜增宝”等供应链产品爆雷事件，揭示其资产端文件造假、重复融资的风险未被识别。\n\n2. 销售端倒逼投资端的激励机制\n第三方财富管理的收入主要来自产品发行方的前端佣金与业绩报酬，这导致投研与风控话语权弱于销售端。理财师受高强度业绩考核驱动，倾向于推广高佣金、低透明度的产品，而不是依据客户风险承受力进行资产配置。投资管理本应承担的“看门人”角色被边缘化。\n\n3. 投后管理能力缺位\n产品成立后的投后跟踪多停留在按季获取融资方报表层面，对资金实际用途、底层项目进度、抵押物价值变动缺乏动态监控。当融资方出现流动性紧张时，钜派往往陷入被动，无法有效约束交易对手或及时启动资产处置。\n\n三、爆雷与信任危机：压力下的资产处置与治理挑战\n\n2019年前后，随着宏观去杠杆与房地产调控收紧，钜派多个产品出现逾期。被曝光的涉及金额从数亿元到数十亿元不等，投资者开始大规模维权。钜派虽尝试通过资产处置、引入战投、延长产品期限等方式化解风险，但前期投资管理能力的系统性欠缺使得处置效率低下。\n\n更深层的问题在于公司治理：创始人团队更迭、内部人事动荡、关联交易模糊，进一步削弱了投资决策与风险处置的独立性。对第三方财富管理公司而言，一旦风险暴露，客户流失与品牌损毁便是不可逆的。钜派的股价也从高点跌去九成以上，几近退出主流竞争序列。\n\n四、第三方财富管理公司投资管理能力的重构方向\n\n钜派的教训具有行业普遍性。非标转标、打破刚兑、投资者保护强化等趋势逼迫第三方财富管理公司革故鼎新。以下是投资管理能力重建的几个核心方向。\n\n1. 真正建立以客户利益为先的买方投顾模式\n杜绝“代销佣金”的单一收入来源，向基于资产管理规模或咨询费的收费模式切换。虽然转移阵痛明显，但只有切断跟单产销量挂钩的利益链条，投资管理才会转向分散配置、再平衡和长期回报。\n\n2. 搭建独立、专业、垂直的投研风控团队\n投资管理与风控负责人应直接向董事会或合规委员会汇报，不受销售指标影响。尽调需引入第三方审计、实地蹲点、现金流穿透核查等硬手段。标品投资方面，应建立宏观策略、信用分析与组合管理能力，缩减对非标资产的隐性依赖。\n\n3. 推动构建可追溯的投资决策流程与系统\n从投前立项、投决会投票记录，到投后定期压力测试与减值计提，应该有清晰留痕的 IT 系统与制衡机制。对每只存续产品要做好流动性风险与集中度管控。\n\n4. 敬畏受托责任，在信披与投资者陪伴中国提升认知 \n及时、准确地在产品报告和投资者会议上披露信息本身就是合规，更重要的是降低投资者索赔的概率。透明诚实地曝光基金的管理费和业绩也应直接走向产品线内部的基础标识牌中；从销售驱动的盲盒晋升为风险可控、回报可解释的主力玩家。。应当为客户适时出具覆盖资产互负分散的报表，说明应对投管的优化。例如，提升资产透明度+具备尽调系统的“白色开放的公式”。如此，整个信息披露的系统才能更加稳健牢靠运营。